I temi ricorrenti nelle interviste ai dirigenti

L’Harvard Business Review ha stilato una lista di 5 temi più frequenti che emergono da 50 interviste fatte ad altrettanti dirigenti d’azienda. Secondo i manager intervistati, in tempi di pandemia bisogna essere “phigital”, essere cioè più pronti ad abbracciare la digitalizzazione del mercato. Bisogna inoltre essere “agile”, agili, nonostante le gerarchie e le strutture consolidate in azienda, con un atteggiamento quasi da start up pronta a mettersi continuamente in discussione.

Ancora, essere “antifragile”, preparando fin da subito l’attività post-pandemia muovendosi con velocità e determinazione, ed “exponential”, aprendosi alla collaborazione con altre persone ed enti: pur consapevoli dei ruoli, c’è poco spazio in questi tempi per l’individualismo, sostengono gli esperti di HBR Italia. Infine, essere “curious”, curiosi, per abbracciare il cambiamento e aprirsi a nuove soluzioni.

Ad esempio, ci sono tanti casi di aziende che hanno saputo convertire la produzione nel bel mezzo della pandemia, per andare incontro a nuove richieste del mercato. Senza stravolgere la propria attività, ci si può chiedere se sia possibile modificare qualcosa per resistere meglio.

Alcuni aspetti cruciali nella tempesta perfetta, che tornano spesso nei consigli e nelle riflessioni dei manager oggi, sono poi ovviamente la gestione dello smart working, arrivato prepotentemente alla ribalta fin da subito durante la pandemia, e l’importanza della gestione della comunicazione, sia interna (verso i propri dipendenti e collaboratori) sia esterna (verso clienti e fornitori).

Le capacità di un manager resiliente

Il CEO di Deloitte, Punit Renjen, nella primavera scorsa ha scritto un articolo che cerca di aiutare i leader d’azienda, elencando cinque capacità importanti per un manager resiliente in questo momento di crisi.

In primo luogo, Deloitte indica la capacità di tenere assieme il cuore (quindi l’empatia, la comprensione delle altrui difficoltà) con la testa. Questo significa che un manager in questa fase deve comprendere che la scala di priorità dei propri lavoratori è mutata. E la stessa cosa vale per clienti e fornitori.

Ecco quindi che adottare misure che vanno loro incontro diventa cruciale: per esempio con lavoro da remoto e flessibilità degli orari, per i dipendenti, e nuove procedure per fornitori e clienti. Tutto questo però non deve cambiare il fine ultimo dell’azienda e la sua necessità di equilibrio finanziario: la testa dunque deve guidare decisioni strategiche senza tentennamenti.

I leader resilienti mettono poi la missione al primo posto: sono dunque in grado di stabilizzare le loro organizzazioni per affrontare la crisi in corso. Sanno organizzare un centro di crisi per manovrare l’azienda nelle difficoltà, sostengono il talento e la strategia, sanno mantenere la continuità aziendale e i finanziamenti, stabilizzano la supply chain, restano in contatto coi clienti, rafforzano le capacità digitali e interagiscono con l’ecosistema di business dentro cui si muovono.

Il manager resiliente sa anche preferire la velocità d’azione alla perfezione: in una crisi pandemica come questa bisogna avere il coraggio di prendere decisioni sulla base di informazioni imperfette, raccogliendo quanti più dati possibili. “Perfetto è il nemico di buono – scrive Renjen – specialmente quando la crisi richiede decisioni tempestive”.

I dirigenti dei tempi del Covid, inoltre, sanno padroneggiare la comunicazione, anche di ciò che non possono conoscere completamente: messaggi tardivi o incompleti possono essere riempiti da dipendenti, concorrenti e pubblico con disinformazione. “In un momento di crisi, la fiducia è fondamentale”, sottolinea il CEO di Deloitte, anche per unire le persone e raggiungere gli obiettivi che ci prefiggiamo.

Infine, i manager resilienti mantengono uno sguardo a lungo termine, anticipando i nuovi modelli di business che probabilmente arriveranno.

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Le 5 azioni di un dirigente ai tempi del Covid

Anche la società di consulenza Mc Kinsey ha fatto una sua lista di 5 punti, che dovrebbe guidare l’azione dei dirigenti aziendali in questa fase complicata. Il primo suggerimento è quello di prendersi un attimo per pensare: cos’è realmente importante per l’azienda? Qual è il quadro generale della situazione che sto vivendo? Cosa potremmo perdere? Come potrebbero evolvere le cose?

Il secondo consiglio è quello di coinvolgere più persone. La tentazione in tempi come questi potrebbe essere quella di chiudersi a riccio, in maniera ancora più piramidale, e invece è utile allargare il gruppo di persone chiamate a prendere decisioni, con un’organizzazione più orizzontale che tuttavia non rallenti la struttura decisionale.

Terzo consiglio è quello di considerare attentamente le piccole scelte strategiche da fare, che potranno però assumere una grande importanza nel futuro immediato. Si fa l’esempio di Netflix, che ha deciso di trasmettere a bassa risoluzione in alcune aree per facilitare la navigazione in un momento in cui esplode la richiesta di banda. O ancora: la decisione, subito dopo l’attentato alla maratona di Boston del 2013, di dividere i malati tra tutti gli ospedali della città, spostando i dottori, e non limitarli a quelli più vicini dove avrebbero dovuto attendere per gli interventi.

E ancora, organizzare una struttura decisionale per team, ciascuno focalizzato su un singolo aspetto (la sicurezza dei lavoratori, la catena di fornitura ecc.) e subordinati a un team di coordinamento che tiene le fila, può consentire di rendere l’organizzazione più funzionale e pronta alle avversità.



Infine, responsabilizzare e affidarsi a leader di carattere. “I leader con il giusto temperamento e carattere sono necessari durante i periodi di incertezza – sostiene Mc Kinsey – In tempo di guerra, vuoi un Winston Churchill, non un Neville Chamberlain”.